2016-10-22

     前陣子，微信朋友圈盛傳一篇文章《萬科痛失毛大慶：這是個打劫的時(shí)代，你還在談流程和管控？》。忍不住詳閱這篇文章，是因?yàn)楣P者同事的吐槽——給客戶研討流程建設(shè)時(shí)，客戶調(diào)侃，“昨天看毛大慶說流程已死，我們要野蠻生長、靈活機(jī)動，放手人才各自去搏，不要用流程了”；于是筆者拜讀了這篇有趣的文章，對其中的大部分觀點(diǎn)不以為然。

     文章標(biāo)題的冒號用的很是高明，文章內(nèi)容是“和君咨詢董事長王明夫在年終例會上對200多名合伙人的講話摘編”，但是蒙太奇地插入“毛大慶”“萬科”“郁亮”等關(guān)鍵字，讓不少讀者以為是萬科毛大慶先生的離職感悟，借此讓和君的這番管理理念火了一把。然而不幸的是，該文充斥了各種對管理的誤讀和一知半解，很是對不起毛大慶先生的腳踏實(shí)地管理探索和創(chuàng)業(yè)抱負(fù)，更辱沒了流程創(chuàng)始人邁克爾·哈默教授的理念。筆者斗膽替他們問問王明夫先生，這些流程哲學(xué)，你真的懂么？

第一問：在這個打劫的時(shí)代，誰不談流程和管控？

企業(yè)要不要懂流程，要不要建流程，要不要成為流程型組織？微信的朋友圈文章質(zhì)量，大家都懂得。我們看真正優(yōu)秀的企業(yè)，他們是否在談?wù)摿鞒探ā?/span>

騰訊3月18日發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，其2014年全年總收入為789.32億元,同比增長31%。凈利潤238.88億元同比增長53%。騰訊一定是一個我們可以學(xué)習(xí)的企業(yè)管理標(biāo)桿。我們看看騰訊在2015年的一則招聘啟示：

“深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司招聘‘互娛業(yè)務(wù)流程經(jīng)理(深圳) ’， 工作職責(zé)為：

·  負(fù)責(zé)完善部門內(nèi)業(yè)務(wù)流程體系，包括完善總體業(yè)務(wù)流程框架和各項(xiàng)流程清單；

·  分析和監(jiān)督業(yè)務(wù)流程效率，針對相關(guān)環(huán)節(jié)推動發(fā)起業(yè)務(wù)流程建設(shè)項(xiàng)目；

·  與各流程負(fù)責(zé)人合作實(shí)施專項(xiàng)業(yè)務(wù)流程建設(shè)；

·  負(fù)責(zé)流程相關(guān)的綜合管理；

·  負(fù)責(zé)計(jì)劃并推動企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)項(xiàng)目，對重點(diǎn)內(nèi)部控制領(lǐng)域進(jìn)行分析和建議，編制風(fēng)險(xiǎn)管理方案。”

無獨(dú)有偶，我們再看一則阿里巴巴2015年的招聘啟示：

“阿里巴巴招聘資‘深流程管理專家’，工作職責(zé)如下：

·  負(fù)責(zé)集團(tuán)客服商家線流程管理及改善工作，建立并維護(hù)流程管理的機(jī)制，設(shè)計(jì)出正確的、高效的、簡單的流程，流程的執(zhí)行落地，流程的檢查與評估，流程改善等工作；

·  分析客戶來電問題類型，提煉共性的流程問題，提出方案，協(xié)調(diào)資源并確保方案落地，縮短客戶問題處理時(shí)長，提升客戶的體驗(yàn)；

·  分析小二在服務(wù)過程中流程的痛點(diǎn)，從流程改善或者流程線上化的方式進(jìn)行優(yōu)化，提升小二FCR/CPH等指標(biāo)；

·  項(xiàng)目改善及其他。”

如果說你認(rèn)為騰訊和阿里還在建設(shè)和優(yōu)化流程很老土，如果華為耗資數(shù)億美元聘請IBM咨詢公司開展流程建設(shè)從而成為最有影響力的中國民營企業(yè)的案例不能打動你，你也可以繼續(xù)找找其他學(xué)習(xí)的標(biāo)桿——建議就在這些知識密集型行業(yè)、競爭充分行業(yè)、新型科技行業(yè)中尋找業(yè)績持續(xù)增長的佼佼者。如果大家感興趣，可以搜索“百度 流程優(yōu)化顧問”、“小米流程專員”、“大疆科技 IT業(yè)務(wù)流程分析師”……

如果真如王明夫先生說的那樣，流程已死，這些持續(xù)建設(shè)流程體系，吸納流程優(yōu)化工作者的企業(yè)都是在自尋死路？王明夫先生的洞察力已經(jīng)超越了馬化騰、雷軍、任正非等卓越的管理實(shí)踐者？還有一種解釋，就是王先生心中的“流程”被理解成“組織僵化”“從不更新的制度文檔”“繁文縟節(jié)的管理?xiàng)l條框框”——這些確實(shí)是要企業(yè)摒棄的內(nèi)容。而筆者認(rèn)為學(xué)習(xí)和探索的是邁克爾·哈默的流程哲學(xué)，是華為的流程實(shí)踐，是真正卓越公司的流程管理。

二問：什么是流程型組織?

王明夫先生寫到“流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。”、“放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給人才以平臺和機(jī)會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系”……字面上看似乎很有道理，但是作為一個咨詢行業(yè)內(nèi)有很大影響力的前輩，是不是應(yīng)該讀一讀管理學(xué)經(jīng)典著作——邁克爾·哈默的《企業(yè)再造》，了解流程型組織的前世今生再來發(fā)表言論呢？

亞當(dāng)斯密的《國富論》以一根針的制作提出了勞動分工成倍提高勞動效率的思想，成為各行各業(yè)產(chǎn)生組織的根源。之后的組織變革是20世紀(jì)初，汽車制造業(yè)先驅(qū)福特和斯隆發(fā)展了斯密勞動分工思想，把要干的活分成更細(xì)、可重復(fù)的操作，創(chuàng)造了自動流水線，然后創(chuàng)造了部門的概念，產(chǎn)生了財(cái)務(wù)、營銷、工程等分散的部門，以管理和支持流水線生產(chǎn)，并且按圖索驥的擴(kuò)張：產(chǎn)量增加、工人增加、管理者增加，繼而職能部門趨于龐大。第二次世界大戰(zhàn)后期，商品“供不應(yīng)求”，這種嚴(yán)密分工的金字塔組織大大提高生產(chǎn)效率，正迎合時(shí)代需求。但代價(jià)是“公司管理層離用戶越來越遠(yuǎn)，用戶的需求傳到公司后層層中轉(zhuǎn)到面目全非”，而隨后進(jìn)入“買方市場”時(shí)代后——客戶需求多樣化，企業(yè)競爭白熱化，變化常態(tài)化——基于勞動分工的管理組織已經(jīng)不再奏效。

咦，這些《企業(yè)再造》書中的描述是不是很像當(dāng)今二十一世紀(jì)很多中國大型企業(yè)的困境寫照？而邁克爾·哈默教授正是針對“組織龐雜臃腫、感覺遲鈍、行動僵化、效率低下、模式客戶、屢屢虧損”這種組織問題，針對“客戶（customer）、競爭（competition）、變化（change）”的3C力量給出重塑流程型組織的解決方案。

什么是流程型組織？是依據(jù)不斷變化的客戶需求和市場環(huán)境，形成與之對應(yīng)的從挖掘客戶需求開始，到滿足客戶需求結(jié)束的端到端的業(yè)務(wù)活動鏈條，并根據(jù)這些業(yè)務(wù)活動配置人員和其他資源。王明夫先生提到的“某基金公司主動打破原來基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分工和流程體系，推行事業(yè)部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰(zhàn)隊(duì)、建立一個個事業(yè)部，一個事業(yè)部就復(fù)制一個基金公司，從基金募集和投資，研產(chǎn)銷一勺燴，各戰(zhàn)隊(duì)各自為戰(zhàn)，八仙過海、各顯神通”，其實(shí)用管理學(xué)界通用的描述，這恰恰應(yīng)該是：某基金公司打破舊有的職能型組織架構(gòu)，根據(jù)不同的客戶需求按照端到端打通的業(yè)務(wù)流程，重新配置扁平化的團(tuán)隊(duì)。這種目的是“簡單精干、信息敏捷、行動靈活、反應(yīng)快速、競爭力強(qiáng)，富于創(chuàng)新、效率高，處處以客戶為對象”的事業(yè)部團(tuán)隊(duì)，正是流程型組織的原型。

再仔細(xì)思索，“事業(yè)部化運(yùn)作”，“公司化運(yùn)作”， “阿米巴經(jīng)營”“全民創(chuàng)業(yè)”，這些老板們聽著很興奮的運(yùn)作模式，這種看上去把下屬都封為“總經(jīng)理”“合伙人”的管理方法，一切放手讓下屬自主，就能讓大老板高枕無憂了么？ 

王明夫先生文中感言“據(jù)說海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織”。其實(shí)筆者理解張瑞敏先生是反對稻盛和夫的“阿米巴”模式的，海爾運(yùn)作的是“自主經(jīng)營體”模式。這個區(qū)別我不在此詳細(xì)展開了。但是海爾模式的順利運(yùn)作，正最好地闡釋了完善的流程建設(shè)是無論“事業(yè)部制”“自主經(jīng)營體”等真正提高效率創(chuàng)造價(jià)值的必不可少管理基礎(chǔ)。海爾2011年并購日本三洋白電，通過引入"人單合一雙贏模式"的自主經(jīng)營體模式，迄今快5年了。海爾去流程化了？一則近日海爾新聞《海爾空調(diào)全球首家實(shí)現(xiàn)用戶定制全流程可視化》：“一位遠(yuǎn)在外地工作的80后小伙，因擔(dān)心家中空氣質(zhì)量問題為家中的父母定制了一臺可除甲醛的海爾空調(diào)。完成定制訂單后，這個80后小伙可通過移動終端實(shí)時(shí)查看到自己定制的空調(diào)生產(chǎn)進(jìn)程，如生產(chǎn)到了哪個工位、工位的具體負(fù)責(zé)人是誰、下一工序是什么、或預(yù)計(jì)生產(chǎn)完成時(shí)間，以方便家中的老人可以在第一時(shí)間收到這臺空調(diào)。”很難想象，拋棄了流程化的海爾，如何能實(shí)現(xiàn)“用戶定制全流程可視化”。正是海爾自1999年起開始實(shí)施以市場鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間互相咬合，自行調(diào)節(jié)運(yùn)作的業(yè)務(wù)鏈，才得以讓每個流程直面客戶，讓每個員工感受到自己和對用戶的契約承諾之間的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)“人單合一”的目標(biāo)。而我們看到很多“事業(yè)部化”運(yùn)作，“公司化”運(yùn)作的企業(yè)，別說讓客戶“可視”企業(yè)內(nèi)部流程，就是各事業(yè)部之間，事業(yè)部和共享平臺之間，都說不清楚業(yè)務(wù)到底是按照什么規(guī)則開展，大量的協(xié)作分工項(xiàng)目由于事業(yè)部割裂了責(zé)任和權(quán)力，又沒有顯性流程和流程責(zé)任人，從而缺乏指揮協(xié)調(diào)者和價(jià)值創(chuàng)造與分享機(jī)制，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度遲緩，問題無法追責(zé)，核算糾紛惹眾人怨……如果沒有流程和信息化手段保證集團(tuán)運(yùn)作效率做支撐，將共享資源的部門變成獨(dú)立核算的“公司”，將成為一場可怕的成本高企利潤下降噩夢。雖然海爾公司的“自主經(jīng)營體”模式在如今也被詬病激活了個體活力，忽視了企業(yè)整體的資源配置能力和系統(tǒng)管理活力，但是缺乏流程和缺乏依賴流程而步入信息化“事業(yè)部”“公司”們，是一定走不遠(yuǎn)的。

三問:“野蠻生長、靈活機(jī)動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司”有多大幾率亂中取勝、大獲全勝？

王明夫先生文中說的很輕松，“各戰(zhàn)隊(duì)各自為戰(zhàn)，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅”？畢竟自滅的不是王老板褲袋的錢。他還給企業(yè)家們說了幾個很好的八仙過海方向。“爭奪創(chuàng)業(yè)型人才，組織跟著人才動起來”“把人才、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品、KNOW-HOW、技術(shù)、客戶關(guān)系、商業(yè)模式都平移出來，快速復(fù)制一家可上市的公司”“大數(shù)據(jù)人力資源管理”……可惜，流程建設(shè)恰好又是這些概念實(shí)現(xiàn)不可或缺的管理要素。

組織中各個崗位的落地執(zhí)行如何跟著領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略思想動？目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)方法、操作模版等寫在文檔中，人來人往的組織運(yùn)作才會有章可循。當(dāng)然如果您是幾十人，吼一嗓子大家都聽的見的公司就另當(dāng)別論。

經(jīng)驗(yàn)平移出來快速復(fù)制一家公司？如果沒有流程承載，難道是武俠小說中那樣兩家百人以上規(guī)模的公司一起打個坐轉(zhuǎn)移真氣就能復(fù)制？

大數(shù)據(jù)人力資源管理？員工的薪酬、績效、培訓(xùn)、招聘需要的任職資格等無不和其工作產(chǎn)生的價(jià)值密切相關(guān)，如果無法準(zhǔn)確描述他參與的工作流程，哪一樣人力資源數(shù)據(jù)都取不到準(zhǔn)確有用的。并且正因?yàn)槠髽I(yè)缺乏人力資源流程建設(shè)，招聘環(huán)節(jié)隨意性大，諸多有一定規(guī)模的公司現(xiàn)在連基本的人事資料都是紊亂的，連公司到底今天有多少人都不知道，別妄談大數(shù)據(jù)人力資源了。

無論用什么理論什么方法，公司要掙錢只有一條路，永遠(yuǎn)基于客戶體驗(yàn)客戶需求不斷優(yōu)化創(chuàng)新自己的業(yè)務(wù)。而業(yè)務(wù)優(yōu)化的基礎(chǔ)是什么？優(yōu)秀的人才固然是業(yè)務(wù)創(chuàng)新洞察的源泉，但是“沒有描述就不能衡量，不能衡量就無法管理”。我們見過很多管理者說不知道自己的業(yè)務(wù)應(yīng)該如何優(yōu)化，其實(shí)他們是根本不知道自己的業(yè)務(wù)在如何執(zhí)行。除了收入利潤等核心年度會計(jì)指標(biāo)外，根本不知道“庫存周轉(zhuǎn)率”“交期達(dá)成率”的真實(shí)情況。再問下去，管理者說自己的流程是有點(diǎn)亂，其實(shí)不是流程亂，是根本沒有用流程語言清晰的描述過組織如何為了實(shí)現(xiàn)客戶需求而開展一項(xiàng)工作，沒有清晰的文字描述“有客戶導(dǎo)向的，有活動輸入，有活動輸出，有準(zhǔn)確活動邏輯聯(lián)系，有明確活動角色”的可重復(fù)的活動過程。所以沒有流程的組織，就沒有業(yè)務(wù)優(yōu)化的頭緒，就沒有提升客戶體驗(yàn)的方法。

我們再回到篇首看看騰訊和阿里巴巴的流程顧問在做什么：

“完善部門內(nèi)業(yè)務(wù)流程體系，包括完善總體業(yè)務(wù)流程框架和各項(xiàng)流程清單”

“分析和監(jiān)督業(yè)務(wù)流程效率，針對相關(guān)環(huán)節(jié)推動發(fā)起業(yè)務(wù)流程建設(shè)項(xiàng)目”

“分析小二在服務(wù)過程中流程的痛點(diǎn)，從流程改善或者流程線上化的方式進(jìn)行優(yōu)化，提升小二FCR/CPH等指標(biāo)”

……

王明夫先生號召我們攫取優(yōu)秀人才，然后就可以大搖大擺地“亂中取勝，大獲全勝”。各位是原意學(xué)習(xí)騰訊、阿里和華為等被證明很優(yōu)秀的企業(yè)，用流程工具帶你獲得高概率成功，還是聽王明夫先生的理念，等著偶然全勝？如果那么容易亂中取勝，筆者就先下樓買彩票去了，大家等著我全勝500萬的消息。