從業(yè)咨詢十多年間，研究數(shù)百家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做的不夠成功，主要局限于五大原因：

一是企業(yè)家格局的局限，出現(xiàn)天花板效應(yīng)；

二是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與窗口期把握的錯(cuò)失；

三是商業(yè)模式與業(yè)務(wù)效力弱勢(shì)；

四是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略意志欠缺；

五是運(yùn)營與執(zhí)行效率偏低。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的格局，決定了企業(yè)成功的高度。每個(gè)行業(yè)都能找到，本來先入行而快速領(lǐng)跑，卻因領(lǐng)導(dǎo)人格局不夠而敗下陣來的案例，成于先機(jī)，敗于格局。

分析研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)，幾無例外均是由前瞻遠(yuǎn)矚，視野開闊、高格局的商業(yè)領(lǐng)袖擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

某家涂料企業(yè)，在行業(yè)快速發(fā)展期把握機(jī)會(huì)，年增長(zhǎng)40%，迅速達(dá)到18億銷售規(guī)模，隨后4年持續(xù)停滯，一直無法突破20億。老板覺得營銷總裁能力觸頂，通過獵頭挖腳更換了多任總裁，均無起色。

而問題的實(shí)質(zhì)是企業(yè)體量變大，進(jìn)入規(guī)模化運(yùn)作后，企業(yè)需要靠從個(gè)人成功走向團(tuán)隊(duì)成功，需要從組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、管理模式、人才結(jié)構(gòu)、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)等進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)適，才能支撐企業(yè)規(guī)模化的發(fā)展。

因老板個(gè)人思想格局局限，無法與優(yōu)秀的高端人才理念對(duì)齊，無法建立起高端人才團(tuán)隊(duì)，運(yùn)營管理困局無法突破。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的格局陷阱是中小企業(yè)發(fā)展過程中繞不開的課題，突破格局的局限，才有可能將企業(yè)導(dǎo)向更強(qiáng)大的位置。

我們分析二十多個(gè)行業(yè)發(fā)現(xiàn)，89%的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，均是在行業(yè)培育期或快速發(fā)展期已進(jìn)入行業(yè)，經(jīng)過第一輪的海選洗牌而進(jìn)入第一梯隊(duì)，經(jīng)過第二輪的決戰(zhàn)而奠定行業(yè)領(lǐng)軍者的地位；而另有11%的領(lǐng)軍企業(yè)是在發(fā)展期未期或成熟期通過兼并收購而成。

把握行業(yè)先機(jī)和發(fā)展的窗口期，敢于布局，攻城掠地，打造競(jìng)爭(zhēng)壁壘，是成就偉業(yè)的先決條件。

許多企業(yè)在行業(yè)窗口期猶豫不決，不敢布局，等行業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)再想發(fā)力追趕，已錯(cuò)失時(shí)機(jī)，不可復(fù)得。

企業(yè)常會(huì)將表相的商業(yè)形式當(dāng)成自己的商業(yè)模式，在表相商業(yè)形式下，業(yè)務(wù)的底層驅(qū)動(dòng)邏輯才是企業(yè)的商業(yè)模式。研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)底層業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)邏輯是非常清晰的，但許多企業(yè)并未思考過這個(gè)問題，只是一味模仿別人的表相形式。

在廚電行業(yè)，幾大品牌銷售表相均是KA、專賣店、建材渠道、房地產(chǎn)、線上等十多個(gè)通路銷售，但各品牌在業(yè)務(wù)底層驅(qū)動(dòng)力設(shè)計(jì)上卻各不相同。如某品牌是將高利益分配給經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商發(fā)力，驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商建立了超強(qiáng)的終端成交能力，以極強(qiáng)的終端截流表現(xiàn)搶占了最大市場(chǎng)份額，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法戰(zhàn)勝；而另一品牌則是通過產(chǎn)品低價(jià)格來吸引消費(fèi)者，從消費(fèi)端發(fā)力，而相對(duì)弱化經(jīng)銷商的市場(chǎng)力量。

不管哪種形式，企業(yè)均需清晰梳理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)驅(qū)力邏輯，保障商業(yè)模式與業(yè)務(wù)效力的強(qiáng)大力量。

戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)略意志至關(guān)重要，一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，先有心勝，而后才生力勝。有些企業(yè)的戰(zhàn)略只關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，優(yōu)秀的企業(yè)一定是競(jìng)爭(zhēng)獲勝與業(yè)務(wù)發(fā)展并重；只關(guān)注業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而輕視競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，常犯短視的錯(cuò)誤，殺雞取卵，慢慢的企業(yè)就掉隊(duì)出局了。

戰(zhàn)略的達(dá)成，于中充滿艱辛、挑戰(zhàn)、及各種困局，甚至需要企業(yè)不斷否定自我、突破自我，深度變革。

常有企業(yè)在戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)略意志準(zhǔn)備不充分的情況下推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，組織內(nèi)并未形成盡全力配合的共識(shí)，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)常出現(xiàn)變動(dòng)、反復(fù)，幾次沖刺失敗后，企業(yè)放棄了。

戰(zhàn)略定好后，領(lǐng)導(dǎo)者必須動(dòng)員全體員工達(dá)成竭盡全力共同推行的共識(shí)，并持續(xù)保持全員的戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)略意志高揚(yáng)，才能攻克各種困難，取得成功。

筆者曾跟蹤某客戶5年，客戶對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推動(dòng)患得患失，全員決心不夠，多次因業(yè)務(wù)指標(biāo)下滑而暫緩戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，經(jīng)歷二年失敗及大量核心人員流失后，最終痛下決心、堅(jiān)定不移，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提到最高級(jí)別，業(yè)務(wù)指標(biāo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型讓步，經(jīng)過3年艱辛的變革，成功的實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，奠定了穩(wěn)固的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，期間經(jīng)歷過從26億下滑到18億的陣痛，但轉(zhuǎn)型成功后銷售規(guī)模突破了55億。

運(yùn)營效率是企業(yè)走向領(lǐng)先的基本功。

某家能源公司在行業(yè)中一直保持領(lǐng)先，最近3年接連被二位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超了。調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)：客戶之前一直保持領(lǐng)先，是因?yàn)楸雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手早入行五年，累積了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。對(duì)標(biāo)分析后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略制定及資源投入都沒問題，但業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式與管理模式搞得非常不科學(xué)，企業(yè)運(yùn)營與執(zhí)行效率非常低下。

一直以來，幾個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)營效率都強(qiáng)于該企業(yè)。究其原因，客戶老板創(chuàng)業(yè)前一直做財(cái)務(wù)管理工作，形成了強(qiáng)管控的經(jīng)營理念，創(chuàng)業(yè)后企業(yè)規(guī)模越做越大，內(nèi)部管控越來越變形，雖然利潤(rùn)率高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但已扭曲了業(yè)務(wù)運(yùn)作模式與管理模式，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作效率非常低效。做同類項(xiàng)目，優(yōu)秀同行只需半年，而這個(gè)客戶需要9個(gè)月。這種運(yùn)營與執(zhí)行的低效，必然會(huì)使企業(yè)掉隊(duì)被超越。

我們的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，因運(yùn)營與執(zhí)行效率低效而導(dǎo)致企業(yè)掉隊(duì)落后的比重超過40%。

在產(chǎn)品同質(zhì)化，商業(yè)模式趨同化的大背景下，從業(yè)務(wù)模式、管理流程、組織形態(tài)、管理風(fēng)格與文化、人才培養(yǎng)、核心團(tuán)隊(duì)搭建、績(jī)效驅(qū)動(dòng)等系統(tǒng)的打造高效的運(yùn)營與執(zhí)行體系，是企業(yè)建立行業(yè)領(lǐng)先地位的重要保障。

打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，成為行業(yè)領(lǐng)軍者，五因缺一不可；開放自我，突破自身局限，持續(xù)堅(jiān)持五因的建設(shè)，方能成就企業(yè)的偉大。