百思特中國企業(yè)變革研究院特別活動

· 本期分享嘉賓 ·

PEOPLE IN THIS ISSUE INTRODUCE

3月15日晚七點，百思特中國企業(yè)變革研究院首席變革專家Joseph Smith先生受邀在線上為大家做《標(biāo)桿企業(yè)華為ISC變革歷程》的主題分享，Joseph用3個小時的時間，從IBM顧問、變革親歷者等不同視角為大家精彩的講述華為ISC變革背后的故事。

我與華為的故事

從IBM到華為

在來華為之前，我都在IBM工作。1999年的時候，我在IBM的領(lǐng)導(dǎo)Gary給我發(fā)了一封電子郵件，他說“你喜歡吃中國菜嗎？”，這個中國菜的意思其實就是暗喻華為這個項目。在此之前，我是準(zhǔn)備去諾基亞做架構(gòu)師的，但是收到這個郵件后，我決定來到中國。說不清究竟是什么原因，就是直覺告訴我應(yīng)該來中國，我的事業(yè)在中國。

項目啟動（1998-1999）

90年代華為開始接觸IBM,華為那時候需要的不是只會說不會做的咨詢公司，而IBM是當(dāng)時技術(shù)領(lǐng)先的公司，自然而然達(dá)成了合作。我當(dāng)時負(fù)責(zé)的是ISC項目，因為ISC涉及的領(lǐng)域非常廣泛，華為遲遲沒有做出決定。于是我們采取了軟啟動的方式，由我一個人先去中國，在華為待5周，構(gòu)建起客戶的信任關(guān)系，也給他們解釋清楚為什么要做變革以及變革的價值。

這里我也穿插分享一個很好的工作技巧，有時候我們在了解一個新客戶的時候，在還沒有付款之前，提前先去客戶的辦公室溝通一下，這種面對面的溝通，對于開啟一段新的咨詢服務(wù)是非常有幫助的。

華為ISC變革歷程回顧

集成供應(yīng)鏈的發(fā)展歷史

80-90年代，供應(yīng)鏈管理的主導(dǎo)理論是TQM、BPR，以及伴隨MRP和ERP這樣的IT系統(tǒng)。到了2000年的時候，它就演變成了集成供應(yīng)鏈的概念。

傳統(tǒng)的思維認(rèn)為供應(yīng)鏈就是物流。但實際上，供應(yīng)鏈所連接的有不同的功能、部門、流程等等，它更多像是一個網(wǎng)絡(luò)，而不是一個單獨(dú)的某一項功能。集成供應(yīng)鏈?zhǔn)前褌鹘y(tǒng)與前沿的管理理論和IT技術(shù)結(jié)合起來，我認(rèn)為更準(zhǔn)確地說應(yīng)該稱它為集成價值鏈，而IPD也是這個價值鏈中的重要一環(huán)。一個好的顧問團(tuán)隊?wèi)?yīng)該能夠幫助企業(yè)去應(yīng)用這些理論，去建設(shè)他們自身的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

我們總結(jié)了IBM發(fā)展的經(jīng)驗和教訓(xùn)，在60-70年代，IBM想把自己做成全行業(yè)的領(lǐng)軍者，想壟斷打印機(jī)，這遭到了行業(yè)抵制。于是IBM開始重新思考定位，專注于做處理器。這個經(jīng)驗告訴華為：一家企業(yè)可以做主導(dǎo)型的戰(zhàn)略，但需要和不同的合作伙伴（供應(yīng)商）建立聯(lián)系。

集成供應(yīng)鏈的目的

ISC并不是局限在公司內(nèi)部的，而是跨鏈條的體系，包括三條端到端鏈條：實物流、信息流、資金流。當(dāng)你想要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時，你需要集合供應(yīng)商、分銷商等，建立自己的主導(dǎo)型供應(yīng)鏈。

當(dāng)時，我們所要設(shè)計的就是以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈，提供具有靈活性和響應(yīng)性的競爭優(yōu)勢，同時盡可能地降低成本。 

華為的ISC現(xiàn)狀分析

在分析客戶需求時，先把需求的優(yōu)先級排序分類，然后把分析轉(zhuǎn)化成流程以及建議，也就是說告訴客戶要執(zhí)行的相關(guān)行動。

華為當(dāng)時供應(yīng)鏈的問題體現(xiàn)在5個核心領(lǐng)域：需求計劃、簡化訂單履行、提升客戶服務(wù)價值、降低周轉(zhuǎn)時間，增加可用材料、增強(qiáng)MRP。在ISC項目當(dāng)中，我們認(rèn)為核心是流程，ISC是一個流程領(lǐng)導(dǎo)型的項目，也就是如何正確地去做事情，所以說，流程的建議放在了重點部分，我們認(rèn)為組織的變革以及技術(shù)的支持都是輔助整個流程順利進(jìn)行的。此外，還包括了組織變革的建議和技術(shù)的建議。

舉個例子，華為當(dāng)時執(zhí)行訂單的這一環(huán)節(jié)做得非常混亂，不同的人，不同的部門都在重復(fù)的做同樣的流程，讓流程變得非常復(fù)雜。IBM給出的建議包括了簡化流程，減少重復(fù)以及整合整個系統(tǒng)等。目標(biāo)是建設(shè)一個ToB的供應(yīng)鏈模式，在減少原材料庫存的同時又能夠滿足大量的定制化需求。 

為什么許多生產(chǎn)制造型企業(yè)的MRP II運(yùn)行地不好？最核心的原因是預(yù)測準(zhǔn)確度不高。我們可以通過設(shè)計流程，降低對預(yù)測準(zhǔn)確度的依賴。提升零部件共性，同時做到大規(guī)模的定制化。

在咨詢的過程中，顧問對于企業(yè)就像醫(yī)生對病人一樣，首先要對企業(yè)的問題進(jìn)行診斷，提供治療和改善的方法，并告訴他哪些是主流的方式手段。但最終是否應(yīng)用的決定權(quán)還在企業(yè)。

華為整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是一個終點，而是一個漫長的過程，供應(yīng)鏈無法只用六個月的時間就做到世界一流，變革是伴隨著公司的發(fā)展和時間的發(fā)展，它是一個旅程式的變革。

當(dāng)時我只身一人在華為，這個項目給我孤注一擲的感覺非常強(qiáng)烈。當(dāng)我給任總匯報為華為ISC項目的第一份報告時，任總在聽完后站起來非常激動地拍桌子發(fā)言，我一度以為是項目做不下去了，直到翻譯告訴我任總非常滿意，并希望我們盡快開始，我才感到心里的石頭落地了。

ISC聚焦階段（ISCRS）

在這個階段，我們首先提出了24條高層的供應(yīng)鏈建議，然后是相應(yīng)的支持性行動，也就是具體應(yīng)該怎么去做；最后再去分析可以獲得的109條潛在收益。同時，引入了流程能力的概念，并做了華為現(xiàn)狀和未來做了分析。從周轉(zhuǎn)能力、交付時間、庫存周期等維度設(shè)定了目標(biāo)值，與世界電信行業(yè)平均值進(jìn)行對比。一切的優(yōu)化都是為了達(dá)成客戶的滿意。

華為IPD與ISC變革項目比較

IPD是一個模版式驅(qū)動的流程，前期比較容易操作，并且見效很快。當(dāng)時IBM的客戶經(jīng)理，在美國找到了幾位頂尖的，但是剛剛退休的IBM的顧問，說服他們來到中國出差。當(dāng)時的顧問們，就是帶著裝滿IBM流程、Excel表格的模板硬盤來到了華為，指導(dǎo)華為的員工使用操作模板，幫助華為開啟了IPD變革。

可對于ISC來說是不一樣的，因為ISC里面有很多很很復(fù)雜的交互流程，比如說我們通常能想到涉及供應(yīng)鏈的就有生產(chǎn)制造、計劃、采購、物流、銷售、服務(wù)、財務(wù)、人力資源等等，這樣就有十幾個不同的流程在其中。

其次，沒有一個公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)且荒Ｒ粯拥模驗闆]有企業(yè)的產(chǎn)品是完全一模一樣的。比如手機(jī)，把一個手機(jī)拆成不同的零件攤在桌子上，每個零件都有它的原材料，然后這每個零件都是供應(yīng)鏈組成的一部分。即便是同一家企業(yè)，它的產(chǎn)品是一樣的，但只要變換一個零部件，就會改變供應(yīng)鏈。換一個零件就要換一個供應(yīng)商，供應(yīng)商的交貨時間，是否可靠，甚至地理位置等很小的因素就會影響到整個供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)。

ISC要求更高的分析能力和優(yōu)化能力，能從問題中找出準(zhǔn)確的解決方案。所以華為的很多伙伴都在問我們?yōu)槭裁碔SC的項目進(jìn)展的很緩慢，能不能像IPD一樣直接告訴我們怎么做。但這樣的方式在ISC項目上卻行不通，因為它的復(fù)雜程度高，更需要有效的雙向溝通。

IPD采取的是PACE方法論，如果我們來看現(xiàn)在華為的IPD的流程，他基本上大部分和1999年做的這個IPD的流程是一樣的，但是再看華為現(xiàn)在的供應(yīng)鏈，那跟1999年的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙厝徊煌膬蓚€供應(yīng)鏈。就像智能手機(jī)的轉(zhuǎn)變，ISC的進(jìn)化是隨著產(chǎn)品的進(jìn)化在進(jìn)化，尤其是華為現(xiàn)在已經(jīng)走上了一個全球擴(kuò)張的這樣一個階段。

ISC+項目階段

那么2004年到2014年之間，華為主要的一個關(guān)注點，還是他們的全球海外擴(kuò)張。于是華為繼續(xù)提出ISC+項目。ISC+并不是一個純粹的流程再造項目，我們在其中加入了新的內(nèi)容，并重新對它的優(yōu)先級做了排序。我們列出了約2000多個在未來可能會用到的技術(shù)，包括現(xiàn)在的RPA，去評估每個技術(shù)是否適合供應(yīng)鏈的架構(gòu)。

ISC+終端關(guān)注的是七個特點，以客戶為中心、協(xié)作性、信息可視化、集成性、持續(xù)優(yōu)化、技術(shù)驅(qū)動、基礎(chǔ)卓越（注重每個基礎(chǔ)技術(shù)手冊的優(yōu)越性）。這七個特點主要是從兩個維度去進(jìn)行思考，一是這個特征對于客戶來說是具有什么價值，另外就是對華為來說具有什么價值。在這里我可以給大家分享其中3條重要的建議：

第一條建議：這也是最重要的一條建議，就是要把ISC和以客戶為中心的理念相匹配。關(guān)注客戶眼中最重要的價值是什么？是穩(wěn)定性，效率還是可靠性？去打造出符合客戶價值的供應(yīng)鏈。

第二條建議：搭建一個通用的可視化平臺。目的是能夠把整個組織的數(shù)據(jù)推送給決策者，方便隨時隨地做出決策。

第三條建議：建立ISC技術(shù)委員會和研究中心。華為大約有8w名研發(fā)人員，但是沒有一位是從事ISC研究的。研究中心可以做出ISC發(fā)展的3-5年計劃，研究最前沿的技術(shù)和實踐。

前面講到了ISC的七個特點，在華為現(xiàn)今的發(fā)展中，我認(rèn)為第八個特點就是：供應(yīng)鏈安全。包括了網(wǎng)絡(luò)安全和實體安全，這些能為華為提供一個生產(chǎn)研發(fā)和銷售的保障。

回看整個項目歷程，參與項目的華為團(tuán)隊成員在分析、理解、制定方案、評估能力等方面都有了很大的提升，并都在之后擔(dān)任了華為公司的重要職位。這是我職業(yè)生涯中非常重要的一段經(jīng)歷，希望借此分享給企業(yè)的變革帶來價值啟發(fā)和思考。

Q1: 當(dāng)咨詢項目無法復(fù)制粘貼標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗時，顧問和客戶都要投入大量資源和工作量，如何向客戶展現(xiàn)價值，讓客戶接受長時間的工作和等待？

A1: 首先，向客戶展現(xiàn)價值是非常難的一件事情。我們很幸運(yùn)，因為任總對于變革的信念非常堅定，并且告訴高層我們要堅定不移地這樣去做。當(dāng)時ISC項目的最高層郭總也鼎力推進(jìn)。企業(yè)決策者的決心和信念是推動項目成功最重要的因素之一。

華為是獨(dú)一無二的一家公司，當(dāng)時的要求是大規(guī)模進(jìn)行改造和重建，目標(biāo)打造一個中國IBM。我不認(rèn)為這在當(dāng)時是最好的方式，如果是我，可能建議是把超大型項目進(jìn)行分解，一個個項目持續(xù)推進(jìn)，比如先按1年或2年的目標(biāo)來做，采用5-10人小團(tuán)隊的形式，可能效率會更高。

但是這也需要平衡和思考，很多事情是很難在幾個月之內(nèi)看到效果的，但對于企業(yè)來說，他們也不應(yīng)該花費(fèi)較長時間去等到價值呈現(xiàn)。

Q2: 在變革中，華為的堅持很難能可貴。我們作為客戶在變革項目完結(jié)后，如何能夠長期保持變革的決心，把所有員工都動員起來參與其中？

A2: 在變革中，咨詢顧問最大的作用是給予建議，并加快變革的速度，最終變革100%實施是要靠企業(yè)自身去完成的。IBM給華為設(shè)定的目標(biāo)很明確，是要求最精英的團(tuán)隊參與到ISC項目中，不僅對顧問要最高的期望，客戶自己也要組建一個高素質(zhì)的團(tuán)隊去完成項目。這樣才能在顧問離場后，自己扛起變革的大旗。第二點就是匯報對象，如果企業(yè)的最高決策者參與其中，并有著堅定的信念和決心，方能使項目走向成功，并且?guī)铀械钠髽I(yè)成員持續(xù)走下去。

Q3: 為什么華為要做IPD和ISC變革的項目，這兩個項目在當(dāng)時花費(fèi)高昂，這樣的投入和產(chǎn)出比值不值得？如果客戶想要開啟變革項目，需要預(yù)先做哪些準(zhǔn)備？

A3: 華為當(dāng)時的研發(fā)投入是在不適合中國市場的技術(shù)上，這迫使華為開始了全球擴(kuò)張。這個過程需要標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品+大規(guī)模量產(chǎn)。流程變革在當(dāng)時是非常有效且迫在眉睫的。此外，任總的愿景是要建立一家世界級的公司，他具有非常長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，并且相信華為可以發(fā)展成為一家10億美元的公司。選擇IBM則是因為它擁有當(dāng)時全球最領(lǐng)先的研發(fā)和集成供應(yīng)鏈技術(shù)。除了IBM的幫助，華為的成功更依靠它自身的堅持。

我認(rèn)為企業(yè)開啟變革時，最重要就是最高層的管理人員一定參與其中，并擁有堅定不移的信念和對合作伙伴的信任，這是項目成功的關(guān)鍵！