《常變與長青》通過變革構建華為組織級能力，“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。”

作者簡介 

郭平 ，1988年加入華為，歷任產品開發部項目經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、管理工程部總裁、企業發展部總裁、終端公司董事長兼總裁、公司輪值CEO、財經委員會主任、公司副董事長、輪值董事長等職務，現任公司監事會主席。

1998年，郭平領導了華為和IBM合作的第一個變革項目（I/T S&P），擔任華為變革指導委員會副主任兼管理工程部總裁。在任正非先生的指導下，參與領導了IPD、ISC、IFS等公司級的重大變革，支撐華為邁向世界級企業。

2014-2022年郭平擔任公司變革指導委員會主任，領導了集成變革和數字化轉型，支撐華為在運營商、企業和終端業務成為產業領導者。

縱觀華為過去30多年的發展歷程，華為的發展史就是一部變革史。華為的變革始終遵循“業務為首，管理跟上”，通過持續變革，華為已經構建了“以客戶為中心、生存為底線”的管理體系，形成組織級能力，持續為客戶創造價值，而管理體系本身也成為企業價值的重要組成部分。

本書首次披露了華為歷史上第一個變革規劃項目，真實還原華為變革原動力和決策邏輯，系統闡述了變革和管理體系的核心思想，以及企業領導者如何以高超的領導力引領變革。

期望通過本書中的變革實踐總結、變革原則與底層邏輯思考，幫助企業構建組織級能力，支撐企業商業成功。

一、華為發展史是一部變革史

華為1987年成立，從代理香港鴻年公司產品開始，經過30多年的持續奮斗，到2020年收入達到8914億元。

縱觀過去30多年的發展歷程，華為的業務發展與變革一路相輔相成，可以說，華為的發展史就是一部變革史：

創業生長期 1987-1997 形成企業管理思想框架

華為從代理到自研，活了下來并開始快速發展。在管理上，華為急用先行，采用“拿來主義”，以《華為基本法》的發布為標志，初步形成了企業管理的思想框架，也從企業家憑借常識的樸素管理中走了出來。

規模擴張期 1998-2005 向流程化管理轉變

華為的業務從單產品到多產品，實現了規模化發展。華為與IBM等公司合作，開展了I/T S&P、IPD、ISC、“財務四統一”等一系列變革，逐步補齊了基本能力，開始向流程化、系統化管理轉變。

邁向世界級企業 2006-2013 構建全球化管理能力

華為從國內到海外，在運營商市場開始超越競爭對手，實現了運營商業務的全球領先，并通過CRM、IFS等變革逐步構建了適應全球化發展的管理能力。

做產業領先者 2014年后 實現數字化轉型

華為從運營商單一產業到多個產業，通過數字化轉型實現了企業管理統治和分治的結合，構建了適應多產業發展的管理體系。至此，華為業務邊界大致明確，管理體系穩定，企業基本定型。

二、構建企業無生命的管理體系

企業像所有生物一樣具有生命周期，所有的企業都在不斷地為如何延緩衰亡而努力。要想打造一個百年老店，需要企業有強烈的危機感和戰略眼光，在關鍵決策區果斷抓住機會，做出決策。

環境在變，企業亦要隨勢而變，這是企業永遠的生存之道。

管理體系的本質是構建組織級能力

企業要把個人、團隊的能力固化在一套完整的管理體系上，用流程、組織和IT去承載。組織中的每個人都基于這樣的方法和規則去開展工作，就能形成真正的組織級能力。

（1）流程是創造價值的過程

（2）組織是執行責任主體

（3）IT是使能工具

建立自我糾偏機制應對過度管理

惶者生存，一個企業想要真正強大，必須時刻保持危機感，在堅持自我批判中不斷進步；在企業走向復雜的關鍵節點上及時干預，打破將要僵化的管理體系，實現企業管理“由治到亂、治中求亂”，使管理走向我們期待的有序并充滿活力；但也不能為了變革而變革，反復“烙餅”，無謂折騰，使得企業管理成本升高、運作低效，對公司傷害極大。

三、高質量規劃是變革成功的起點

高質量規劃是變革成功的起點。只有提前做好全局性變革規劃和頂層設計，才能提高變革成功的可能性。

公司級變革規劃

變革規劃第一階段：確定變革愿景

華為變革規劃采用愿景驅動，站在后天看明天。工作組先要解讀業務戰略對變革的訴求，之后洞察業界優秀實踐，分析實現業務戰略能力差距，最終確定公司3~5年后的變革愿景。

變革規劃第二階段：基于變革愿景、目標刷新IT策略及架構藍圖

通過企業架構對變革目標進行系統性、分層分級的細化描述，使公司上下都能夠在同一架構藍圖下形成共識，保障變革計劃有序實施。

變革規劃第三階段：制定變革項目路標

華為的數字化轉型規劃按照平臺和業務兩個維度展開，形成多個變革項目，由此形成了面向未來5年的變革項目路標。

項目級變革規劃

在“IPD+”“ CRM+”兩大項目群基礎上，華為啟動了“ISC+”變革項目。

2020年供應鏈業務愿景：

利用數字化供應網絡提升客戶體驗，變被動響應為主動服務，在保障的基礎上強化競爭要素，將供應鏈建設成為華為的核心競爭力之一。

“ISC+”變革項目充分借鑒了I/T S&P項目中的場景描述方法，按照盒式產品交付和解決方案兩個場景進行設計。

在明確2020年變革愿景基礎上，“ISC+”變革項目確定了3條變革主線。

“ISC+”變革用3年時間，實現了供應鏈領域76個對象、581條規則和主要業務過程的數字化，構建了前臺、中臺和底座的新架構。到2018年年底，華為供應鏈領域數字化轉型基本完成。

高質量的變革規劃，才能始終走在正確的方向上。唯有對準業務戰略做好變革規劃，才能通過變革不斷構建起支撐業務發展的組織級能力，助力公司業務邁向下一個成功的彼岸。

四、 變革領導力是最高領導力

變革中需要的不是高層管理者站在后端支持和推動，而是站在繩子前端領導和牽引。

變革管理策略

適時啟動，把握變革節奏；將危機作為變革催化劑；有策略地消除變革阻力；做好變革利益補償；重視試點、推行和固化

變革管理方法

變革項目管理

華為的變革以項目的方式展開，結合項目特點，將通用項目管理方法引入變革工作，讓變革始終對準戰略解決問題，為業務創造價值。

“人”的管理

變革過程中，人的因素是內因，更難解決，與人相關的問題往往是決定變革成敗的關鍵。

變革管理流程

涵蓋變革規劃、執行和運營管理等變革項目全過程，分為八個階段、七個領域，專業化地指導變革項目開展。

變革管理組織

IPD、ISC變革項目中，華為成立ESC作為變革的最高決策機構，處理變革中的重大沖突和爭議；同時成立PO，為ESC的決策提供專業支撐。這些組織的成立，有力保障了變革成功。