安踏集團(tuán)創(chuàng)立于1991年，從福建晉江的一家制鞋作坊起步，歷經(jīng)三十年發(fā)展，已成長為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。作為集品牌、研發(fā)、生產(chǎn)與營銷于一體的綜合性體育產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，安踏旗下?lián)碛邪蔡?、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT等多元品牌矩陣，覆蓋從大眾運(yùn)動到高端專業(yè)、從成人到兒童的全場景消費(fèi)需求。

從孔令輝“我選擇，我喜歡”的國民記憶，到連續(xù)多屆中國奧委會官方合作伙伴的擔(dān)當(dāng)；從NBA球星克萊·湯普森的簽名戰(zhàn)靴，到2022北京冬奧會中國代表團(tuán)的領(lǐng)獎服——安踏的品牌足跡已深深融入中國體育的發(fā)展歷程。2017年，安踏市值突破千億港元，成為全球第三大體育用品公司，正式邁向“成為世界級體育品牌”的新征程。

在提出“4.0千億戰(zhàn)略”后，安踏集團(tuán)清醒地認(rèn)識到，現(xiàn)有組織與人才體系已難以支撐如此宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)。盡管公司在品牌與市場方面高歌猛進(jìn)，但在內(nèi)部管理層面卻面臨一系列系統(tǒng)性問題：

1、組織效率低下，結(jié)構(gòu)臃腫

“碎片化”組織眾多，部門壁壘明顯，跨品牌、跨職能協(xié)同成本高，響應(yīng)速度滯后于市場變化。

2、關(guān)鍵人才儲備不足 

品牌總裁、商品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等高端核心崗位缺乏后備梯隊(duì)，人才斷層風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)。

3、管理層能力亟待提升 

總監(jiān)、經(jīng)理層級在戰(zhàn)略執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)管理與業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面能力不均衡，制約組織整體戰(zhàn)斗力。

4、激勵機(jī)制與文化共識缺失 

績效考核與激勵方式未能完全匹配戰(zhàn)略導(dǎo)向；集團(tuán)內(nèi)部文化尚未統(tǒng)一，各品牌文化分散，基層員工歸屬感與激情不足。

5、人力資源體系滯后于戰(zhàn)略 

現(xiàn)有人力資源機(jī)制仍停留在職能支持層面，未上升至戰(zhàn)略驅(qū)動與組織能力建設(shè)的核心位置。

為此，安踏決定對標(biāo)華為等領(lǐng)先企業(yè)，啟動人力資源與企業(yè)文化的系統(tǒng)性升級，構(gòu)建支持千億戰(zhàn)略落地的組織與人才底座。

項(xiàng)目圍繞“戰(zhàn)略—組織—人才—文化”四大維度展開系統(tǒng)重構(gòu)：

• 戰(zhàn)略承接與差距診斷 

深入解讀戰(zhàn)略4.0目標(biāo)，系統(tǒng)識別組織、人才、文化方面的關(guān)鍵差距，制定承接策略與實(shí)施路徑，統(tǒng)一高層共識。

• 組織架構(gòu)與人才體系重構(gòu) 

設(shè)計(jì)集團(tuán)三級業(yè)務(wù)架構(gòu)，明確組織演進(jìn)路徑；建立核心人才定義、評估與盤點(diǎn)機(jī)制，制定涵蓋規(guī)劃、培養(yǎng)、激勵的全周期人才策略；搭建干部管理平臺，實(shí)現(xiàn)選拔、繼任、監(jiān)督閉環(huán)。

• 文化系統(tǒng)升級與落地 

通過文化對標(biāo)與全員討論，提煉“安踏之道”核心價(jià)值觀，制定文化管理框架；設(shè)計(jì)文化落地計(jì)劃，將其融入招聘、晉升、榮譽(yù)等關(guān)鍵制度，并引入組織氛圍調(diào)研工具，持續(xù)激活團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。

• 人力資源戰(zhàn)略與文化體系重塑 

構(gòu)建了支撐千億戰(zhàn)略的人力資源頂層設(shè)計(jì)，提煉并落地“安踏之道”文化內(nèi)核，統(tǒng)一集團(tuán)思想與行為共識。

• 組織與人才基礎(chǔ)夯實(shí) 

明晰組織演進(jìn)路徑與核心人才標(biāo)準(zhǔn)，建立干部管理與人才發(fā)展機(jī)制，系統(tǒng)性提升組織效能與人才儲備厚度。

• 戰(zhàn)略執(zhí)行與業(yè)績增長顯著 

項(xiàng)目落地一年后，安踏2017年中報(bào)營收73億元、利潤14億元，分別同比增長19%與27%，領(lǐng)先行業(yè)；

市值首次突破千億港元；

雙十一電商銷售額近7億元；品牌矩陣擴(kuò)展至8個，多品牌戰(zhàn)略扎實(shí)推進(jìn)。